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2020年度版 社外取締役インタビュー

2018-2019年版 社外取締役インタビュー 2018-2019年版 社外取締役インタビュー

タカラトミーでは、事業の発展やグローバル化の推進、適切な監査には多様な視点の確保は重要であるとの認識に立ち、多様な人材の役員への登用を進めています。
これまでも社外取締役としてご活躍いただいている水戸重之氏、三村まり子氏に加え、2019年6月に新たに選任された佐藤文俊氏に、タカラトミーグループのコーポレート・ガバナンスや持続可能な成長のための課題など幅広いテーマについてお話を伺いしたものをご紹介します。

  • 佐藤文俊氏

    佐藤 文俊

    略歴
    1976年4月
    日本銀行入行
    1998年4月
    同行青森支店長
    2001年5月
    同行福岡支店長
    2004年4月
    株式会社堀場製作所入社
    常務執行役員
    2005年6月
    同社常務取締役
    2017年3月
    同社顧問
    2018年5月
    一般社団法人東京科学機器協会監事(現任)
    2019年6月
    株式会社タカラトミー社外取締役
    (現任)
    2019年6月
    アズビル株式会社社外監査役(現任)

    Q.佐藤取締役ご自身について、ご経歴や得意とされている分野について教えてください。

    A.大学卒業後、日本銀行に入行してからは、香港での駐在、大阪支店や本店での経済調査、人事、業務企画などの仕事を経て、青森と福岡で支店長をつとめ、地域経済の調査分析や金融機関との対話など幅広い経験を積みました。50歳になった2004年、分析機器メーカーで京都に本社のある堀場製作所に入社し、翌年、常務取締役管理本部長になり、コーポレート部門の責任者として12年間過ごしました。その間、リーマンショック後の厳しい時期も経験しましたね。引退後は、東京に戻り、東京科学機器協会の監事を務めていましたが、2019年6月の株主総会で、タカラトミーの社外取締役に選ばれ、同じ時期に、アズビルの社外監査役にも就きました。アズビル(旧社名・山武)は、計測・制御機器メーカーで、大規模施設の空調制御システムではわが国トップの会社です。
    得意と言えば、日銀で培ったマクロ的な金融経済に対する見方と法制度の知識になりますかね。また、堀場製作所では、経理や人事、総務、法務、広報IR、CSR、安全衛生などコーポレート部門の幅広い業務を管掌していたので、内部統制やコンプライアンスなど経営面に加え、実務面の「引き出し」も多く持っていると思います。いろんな会社の個人株主としても、10年以上、成功も失敗も経験していますよ。今までの経験を活かし、株主の皆さんの期待にこたえて、会社経営の監督や助言をする社外取締役としての仕事に取り組みたいと思っています。
    おもちゃの世界は素人ですが、今年で発売60周年を迎えたプラレールは、私の弟たちが発売間もない頃に遊び始めました。弟が壊した車両やレールを直したのは懐かしい思い出です。私の子どもや孫もプラレールで遊んでいるので、三世代のお付き合いになりますね。

    Q.ハイテクを扱う堀場製作所と、おもちゃを生業とする当社とで、異なる点や共通点について教えてください。

    A.同じメーカーですが、ビジネスでは大きな性格の違いがあります。堀場製作所の売上高の海外比率は70%以上、従業員7000人のうち60%以上を外国人が占めています。これは、1990年代以降、いくつかの海外企業の買収によりグローバル化を進めてきたことによるものです。各セグメントの中心となる拠点は世界各地に分かれており、グローバルのチームで動いています。様々な人が働いており、多様性を受け入れる社風でしたね。タカラトミーも、自由闊達で個性や創造性を尊重する社風だと感じています。色や形の違っているステンドグラスのピースのように、お互いの違いを自らの強みとして、皆で輝くことができる職場という点では、両社は似ているところがあると思います。
    また、堀場製作所は、ニッチな分野で高い世界シェアを確保するBtoBビジネスであり、受注生産が主でした。自動車エンジンの開発・生産用の排気ガス測定装置は世界シェアが約8割です。一方で、タカラトミーはBtoCビジネスで、見込み生産が主です。競合する会社が多く、需要予測を外すと在庫の山になりかねませんね。このように、同じメーカーでもビジネス環境や競争条件は大きく異なるので、私にとって初めての体験も多いのですが、コーポレート部門においては普遍的な課題や共通点が多くありますので、あまり違和感なく活動を始めています。

    Q.タカラトミーのESG(CSR)については、どのような印象をお持ちでしょうか?

    A.タカラトミーの取締役会は活発ですね。色々な専門知識や経験をお持ちの方が、様々な観点から積極的に意見を出しています。また、社外取締役を過半数にした体制にも工夫が見られます。コーポレート・ガバナンスについては、内部統制を単に強化するだけではなく、変化の激しい事業環境の中で、迅速にしなやかに動けるようにすることが大切ですね。タカラトミーでは、社外取締役が増えた中で、経営の意思決定をスピーディーに進めるために取締役会の権限の見直しも行っており、私もいくつか意見を出しています。
    また、財務、IR、人事などの部門はそれぞれよく仕事をしています。ただ、ステークホルダー間のバランスには、配慮する余地がなおあるように感じています。その意味で、企業理念・指針や「タカラトミーグループCSRの骨子」は正しい道しるべです。現在、この骨子に沿ってCSRの中期目標やKPIを検討していると聞いていますが、個性や強み、そして「こだわり」を大切にして、タカラトミーらしい数値目標が設定できるとよいですね。事業活動に、どの角度から光を当て、定量的にどのように変化させていくかという外部の人にわかりやすい説明が必要でしょう。SDGs(持続可能な開発目標)の実現に向け、女性の活躍推進とか、プラスチックごみの削減・リサイクルなど、時間はかかるかもしれませんが結果につなげていく課題もあると思います。

    Q.これまでのご経験をふまえて、小島社長が掲げている「真の国際優良企業」にタカラトミーがなるにはどのような条件が必要だとお考えでしょうか。

    A.タカラトミーは日本国内で高いシェアを持っており、間違いなくそれは強みだと思います。しかし、国内で人口減少、少子高齢化が予想される中では、グローバルな市場の強化は重要なことです。グローバルな規模での製品の「標準化、共通化」はある面で大切ですが、そうして開発した製品を現地市場に合わせて「ローカライズ」して提供できるか、いわば「グローカル」が課題でしょう。現地で製品が愛されていくためには、おもちゃの色、人形の顔つき、価格などにも配慮する必要があるでしょうし、説明書きも、それぞれの国の事情に合わせてわかりやすく解説しなければ受け入れてもらえないでしょう。YouTubeの動画などで遊び方を視覚的に示すなどの工夫もますます重要だと思います。
    新しく、大きな可能性のあるマーケットに、海外のスタッフを含め、若い人たちがチームでチャレンジすること、また、それを支援する体制が必要です。商品ライン別の事業部を越えて、社内や他業界の人とディスカッションをする機会を増やし、多様な意見をヒントにしながら、グローバル市場に攻め込んで行けたら楽しいですよね。

    ※ESG(Environment/環境、Social/社会、Governance/ガバナンス)
    (2019,11,18公開)
  • 三村まり子氏

    三村 まり子

    略歴
    1992年4月
    ブラウン・守屋・帆足・窪田法律事務所入所
    1993年9月
    高石法律事務所入所
    1995年4月
    西村真田法律事務所(現西村あさひ法律事務所)入所
    2005年1月
    ジーイー横河メディカルシステム株式会社 (現GEヘルスケア・ジャパン株式会社)入社
    2006年6月
    同社執行役員
    2010年1月
    ノバルティスホールディングジャパン株式会社取締役
    2015年7月
    グラクソ・スミスクライン株式会社取締役
    2018年6月
    当社社外取締役(現任)
    2018年8月
    西村あさひ法律事務所入所(現任)

    Q.これまでのご経歴と、ご苦労されたこと、よかったことについて教えてください 。

    A.弁護士として約13年程日本の法律事務所で働いた後に、当時としてはめずらしかった社内弁護士になりました。もともとビジネスにも興味があり、法律問題に加え事業活動に対してのアドバイスも行っていました。例えば、米国のカリフォルニアで体内に埋め込む医療機器のスタートアップの社内弁護士をしていた頃は、エンジニアと一緒に製造現場の確認を行い技術指導や改善活動を実施しました。この頃の仕事がきっかけで、さらに企業経営に関心を持つようになりました。また、ある会社で不祥事対応の陣頭指揮を執ることになったときは謝罪会見も行いました。当時テレビカメラの前で頭を下げた女性はあまりいなかったでしょうが、弁護士という職業においてとても貴重な経験をさせて頂いたと感じています。どの案件も苦労したからこそ、後になって振り返ると、やらせて頂いてよかったものばかりです。
    そして本年6月、タカラトミーの社外取締役に就任させて頂くことになりました。実は私、おもちゃもゲームも大好きなんです。ゲームは、一旦やり始めると徹夜してでも遊んでしまうほどです!そのため、タカラトミーからお話を頂いた時はとても嬉しかったですね。

    Q.タカラトミーグループのコーポレート・ガバナンスについて、どのような印象をお持ちですか。

    A.外資系企業の取締役会に慣れている私から見ても、タカラトミーの社外取締役・監査役の皆さんは、活発に発言をされていて非常に健全な印象をもちました。6月の就任から三か月程経ち、取締役会に加え経営に関わる様々な会議にも出席してタカラトミーのビジネスの理解を深めていますので、今後は他の皆さんに負けないように会社をより良い方向に持っていくためのアドバイスができればと思っています。
    また、創業から現在までの歴史が記録されている史料室が充実しているのはとても良いと思いました。私たちのような社外役員も史料室を体験することで、会社に対するロイヤルティ(愛着)が強くなりますね。

    Q.当社初の女性取締役として期待されている役割について、どのようにお考えでしょうか?

    A.一般的な社外取締役としての役割はもちろんのこと、初めての女性社外役員として選んで頂いたからには、“ダイバーシティ”への貢献は一つの大きな責任だと考えています。女性社員の方となるべくコミュニケーションを取りたいと思いますし、女性の皆さんがどんどんマネジメントレベルに上がっていけるような企業風土作りにも協力したいと思っています。女性の管理職が“いる会社”と“いない会社”とでは、“いる会社”の方が利益率が高く、さまざまな点において優れているというデータもあります。タカラトミーの中にもとても優秀な女性はたくさんいると感じているので、そういった方たちのロールモデルとなって、女性管理職の大切さややりがいを伝えていければと思います。

    Q.これまで外資系のヘルスケア業界に携わっていらっしゃいましたが、エンターテイメント業界と異なる点や共通点について教えてください。

    A.まず違いからお話すると、製薬の場合は開発までに10~15年といった長い時間が必要です。そのため、将来的な展望を見通しやすく、計画が立てやすいといえる業界でした。それに比べおもちゃ業界は流行が激しいため長期計画が立てにくく、そうした中でも様々な手を打っていく必要がある、という難しさがあります。
    共通点は、特に安全性と品質管理に重きを置いていることでしょうか。製薬業界では品質の欠如は生死や健康に直結します。おもちゃ業界においても、子どもたちが思いも寄らない行動をしてしまうことを想定し、安全と品質を追求する必要がありますね。そのため、商品の製造過程なども注意して見させていただこうと思っています。とりわけ実際に海外他社であった事例として、禁止された化学物質の使用や児童労働が発覚し大変問題になったことがありました。子どもたちに喜んでもらうためのおもちゃを作っているわけですから、絶対にあってはならないことです。タカラトミーの皆さんはそうした課題に対し問題意識を持っていることは大変ありがたく、更なる取組を進めるにあたり私もぜひご協力させて頂きたいと思っています。外資系の企業では取引先のデューデリジェンスや、その開示は当たり前になってきていますが、日本ではまだそうした取組が進んでいる企業は少ないと思います。タカラトミーは『世界中の子どもたちと友だちになる』ことを目指している企業として、胸を張って「きちんと対応しています」と言えるようになりたいですね。そのために、ガバナンスやコンプライアンスに加え、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」やSDGsなどを企業文化として根付かせることが私の社外取締役としての使命だと思っています。

    Q.ご自身の企業経営をふまえて、小島社長が掲げている「真の国際優良企業(Outstanding Global Company)」になるにはどのような条件があるとお考えでしょうか。

    A.タカラトミーは、世界戦略を実行していく体制ができ始めたところだと認識しています。私が以前勤務していた外資系企業では、世界各国の拠点とアメリカやヨーロッパ本社の各部門同士、例えば拠点の法務と本社の法務が直属の上司部下の関係を持つことにより、本社の方針から外れたことは行わないよう強くコントロールされていました。一方で一般的な日本企業が本社の場合は、海外拠点の管理は地域ごとに任されており、それほどコントロールが効いていないことが多いと感じます。私としては、タカラトミーは日本の売上が圧倒的に多いのですから本社がリーダーシップを発揮し、事業に加えコンプライアンス、法務やCSRの分野などで、海外拠点を尊重しつつもっと引っ張っていっても良いのではないかと思います。私自身は日本型の経営にはとても誇りをもっていますが、日本的な“勘”は海外では働かないため、経営をシステマティックにコントロールしていくことが、今後のグローバル展開において重要なのではないかと思っています。今後の世界戦略にとても期待しています。

    アニュアルレポート2019 p.52 社外取締役インタビュー >>

    (2018,11,1公開)
  • 水戸重之氏

    水戸 重之

    略歴
    1989年4月
    第一東京弁護士会弁護士登録
    1990年10月
    TMI総合法律事務所の創設に参画
    1999年4月
    同事務所パートナー弁護士(現任)
    2002年6月
    株式会社タカラ社外監査役
    2002年12月
    株式会社ティー・ワイ・オー社外監査役
    2006年3月
    当社社外監査役
    2006年4月
    早稲田大学スポーツ科学研究科(大学院)講師(現任)
    2006年5月
    株式会社ブロッコリー社外監査役(現任)
    2006年6月
    吉本興業株式会社社外監査役
    2010年1月
    株式会社湘南ベルマーレ取締役(現任)
    2013年12月
    筑波大学ビジネス科学研究科(企業法専攻)講師(現任)
    2015年6月
    当社社外取締役(現任)
    2016年6月
    吉本興業株式会社社外取締役(現任)
    2016年6月
    日本コロムビア株式会社社外監査役
    2018年4月
    武蔵野大学法学研究科客員教授(現任)
    2018年7月
    株式会社フェイス社外取締役(現任)

    Q.これまでのご経歴や得意とされている分野について教えてください。

    A.2006年から社外監査役として、また2015年からは社外取締役としてタカラトミーに携わっています。弁護士という専門分野を活かして、タカラトミーの他にもエンターテイメントビジネスやスポーツビジネスを行っている企業のお手伝いをしています。どちらのビジネスも、人々に感動を与えるという点と契約事が非常に大切な点が共通します。エンターテイメントビジネスでは知的財産(以下IP)の保護が非常に重要ですので、著作権や商標権等の法律的な視点から、専門家として企業にアドバイスをしています。スポーツビジネスでは、プロ野球選手の代理人として球団との契約交渉をしたり、Jリーグのクラブ経営に対してアドバイスを提供しています。また、リーグの仕組みやドラフト制、フリーエージェントなどスポーツ界独自のルールの理解も必要です。

    Q.在任期間を振り返って、最近の取締役会と以前とで、ガバナンス面で変わったと感じる点はありますか?

    A.制度や体制が整備され、社外役員も積極的に発言しやすく、より風通しの良い企業になったと感じます。初めて上程される議案に対しても、様々な意見が活発に交わされています。私たち社外役員は、業界外での経験やそれぞれの専門的な視点から、疑問や代案などを提言しています。また、今年から三村取締役が新しい女性社外役員として入られました。ダイバーシティの側面でも、新しい風を入れていただけるのではないかと期待しています。私自身も今までの繰り返しではなく、新しく勉強していきたいと思っています。

    Q.水戸取締役ご自身の経歴をふまえて、小島社長が掲げている「真の国際優良企業(Outstanding Global Company)」になるには、どのような条件が必要だと考えますか。

    A.おもちゃは国や地域の文化が色濃く反映されており、当社に限らず海外でのおもちゃの展開は簡単ではありません。そうした視点から考えると、アジア地域は日本と比較的文化が似ていることから、受け入れられやすい可能性が高いと思っています。既にグローバルIPをシンボリックに活用した戦略を進めていますが、その数やバリエーションはより多くあった方がよいと思います。簡単なことではありませんが、若手社員の皆さんにももっともっとチャレンジしていただき、面白いものをどんどん生み出してほしいと思っています。
    また、グローバル化を推進していく上で、重要なキーワードの1つとして「多様性」があげられると思います。多様性については、社会自体の考え方が急速に変化していると感じます。性急な社内の改革は難しいかもしれませんが、意識改革は繰り替えし何度も行っていくべきだと思います。国籍や人種、LGBT、障害者の方への配慮など、社内でも意見交換を行いながら気づきを得ることは大切ですし、社会がどう思っているかを意識してウォッチしておいた方がよいと思います。

    Q.生業であるおもちゃを通じて社会に貢献するために、タカラトミーが活かすべき強みと課題は何と考えますか。

    A.タカラトミーの強みは、子どもたちが喜ぶおもちゃを数多く世の中に届けていること。企画力、玩具メーカーとしてのブランド力があり、多くの子どもたちが企業名を認知していることです。私が同じく社外取締役として携わっているエンターテイメント他社では、その認知度とお笑いを活かして「持続可能な開発目標(SDGs)」の啓発や地域活性化の活動を積極的に展開しています。子どもから大人まで巻き込むことで将来への投資と位置付けているのです。タカラトミーも、既に葛飾区などと地域活性化に取組んでいますが、ブランド力を活かした更なるコラボレーションを進めることで社会課題の解決に貢献し、各国や地域に根差したビジネス展開へと結びつけることができるのではないでしょうか。
    一方で課題とするのは、先ほどお話したIP戦略に加え、デジタル・ビジネスでしょうか。幼児期からスマートフォンなどのITに触れている時代ですから、時代に見合った商品やサービスを提供することは不可欠だと思います。さらには、現在は競合ではない企業が、将来はライバルになる可能性もあります。例えば、今まで競技スポーツの定義は「ルールに基づく身体行動」でしたが、そこに当てはまらないのが最近急速に人気を集めているeスポーツ(※)です。今までの視点で見るとeスポーツはスポーツに含まれるものではなく将棋や囲碁等のゲームと変わらないものだと思われるかもしれませんが、それを頭脳スポーツと定義することで、スポーツ分野のマーケットを広げています。玩具も従来のようにアナログで触るものが基本だと思うものの、デジタルなども含め、もっとマーケット拡大に貪欲になってもいいかもしれません。自らの分野にとらわれなくなることで、タカラトミーの強みである自由な発想と企画力の更なる強化にもつながるかもしれないと考えています。

    ※eスポーツ…「eスポーツ(esports)」とは、「エレクトロニック・スポーツ」の略で、広義には、電子機器を用いて行う娯楽、競技、スポーツ全般を指す言葉であり、コンピューターゲーム、ビデオゲームを使った対戦をスポーツ競技として捉える際の名称(一般社団法人日本eスポーツ連合オフィシャルサイトより)
    (2018,10,3公開)
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