タカラトミーグループの
サステナビリティ

当社グループにとって、アソビの創造に関わる国内外グループの人財は重要な人的資本であり、当社グループの事業戦略の推進・実現はこれらの人財の確保・育成・活躍に依存しています。また、当社グループで働くことは人財のスキルやキャリアのみならず人生そのものにも大きな影響を及ぼすものと考えております。
当社グループではこうした考え方のもと、パーパスとビジョンに基づき、下記の人財戦略とマテリアリティを掲げ、リスクと機会を踏まえながら人的資本の強化に取組んでいます。

当社グループが目指すのは、国内外の多様な人財が自走的かつ継続的に価値創造に取り組み、グローバルでより大きな成果を生み出す組織です。

当社グループでは、人財戦略で示す目指す組織の姿を実現するために、5つの変革の柱を掲げています。各柱に紐づく具体的な施策に取り組むことで、継続的に人財ポートフォリオを充足させるだけではなく、生産性の向上やアソビイノベーション^*1の創出を促進し、従業員のアソビウェルビーイング^*2の向上を実現するとともに、企業としての持続的な成長を実現する組織風土を一層強固なものにしていきます。
当社グループでは、こうした人的資本の強化を通じて、地域軸・年齢軸の拡大を推進し多様な人々にアプローチする事業戦略を推進し、Business Vision 2030（経済価値の向上）およびSustainability Vision 2030（社会価値の向上）を実現し、持続的な企業価値の向上を目指します。

（注）本戦略は、当社グループ全体の戦略と位置付けておりますが、（株）キデイランドについては、従業員に占めるパート・有期労働者比率が高いため、本戦略に加えて個別の戦略を別途検討しております。 *1 アソビイノベーション：多様な人財の共創を通じて、新たなアソビの価値を生み出す技術・アイデア・デザインや事業機会を創出する一連の取り組み。（特許・意匠・商標の創出や、新規事業への展開を含む） *2 アソビウェルビーイング：多様な人財が協働しながら自律的に挑戦し、アソビづくりに夢中になる（没頭する）フロー状態を通じて、最大限のパフォーマンスを発揮している状態。

タカラトミーグループは、人財戦略として、「企業価値向上に向けた経営戦略と連動し、アソビづくりに夢中になれる組織・環境・人財への変革を図る」を掲げています。この人財戦略のもと、従業員一人ひとりが自らキャリアを考え、スキルや能力向上を目指し、さらなる可能性を拓くことができるよう従業員の能力開発を支援しています。また、多様な人財がやりがいをもって働き、自己の成長を最大限に発揮でき、パーパス・ビジョン・バリューズ・プロミスを実現するために、キャリアプランや評価・報酬体系の制度改革に取り組んでいます。

タカラトミーグループにおける人的資本に関わるガバナンスは、取締役会による監督のもと、代表取締役社長が議長を務める常務会を中心とした業務執行体制により推進しています。
取締役会は、人財戦略を含む重要な経営課題について決議または報告を受け、業務執行の監督を行っています。業務執行においては、代表取締役社長が議長を務める常務会において、人財戦略、組織改編、人財配置、職場環境整備等、人的資本に関わる重要事項の審議及び意思決定を行っており、その結果は必要に応じて取締役会へ付議または報告されます。
また、人的資本に関する具体的施策の企画・推進は、人財戦略部及びDEI推進部を中心に行い、国内外のグループ会社と連携しながらグループ横断的に展開しています。
さらに、中長期経営戦略の進捗管理、執行役員の評価・選任、組織戦略の検討、サステナビリティ及びESG課題への対応等については、中期経営計画会議、執行役員評価委員会、組織決定会議、サステナビリティコミッティといった重要会議体において報告・審議がなされ、人的資本に関する取組みの実効性向上と適切なガバナンスの確保を図っています。

タカラトミーグループでは、人事評価や昇格要件のルールを開示し、公正・公平な人事評価を行っています。また、管理職に対しては評価者研修を実施。従業員一人ひとりの成長や働きがいが促進され、最大限にパフォーマンスを発揮できる仕組みへと制度を改定しています。

タカラトミー流 ジョブ型人事制度 3つの特徴

②評価制度
それぞれの職種に求められるスキルの違いや評価プロセスが明確な仕組み

すべての職種共通の基準で評価するのではなく、それぞれの職種で求められるスキルをいかに発揮したかによる評価を導入。より細かく自身の現状を把握し、上司との面談を通じて成長につなげられる環境を用意しています。また、標準評価を中央として優劣を出現率でコントロールする相対評価の仕組みから、従業員それぞれの各種スキルの発揮度を設定基準と照らす「絶対評価」へと変更しています。 業務の成果・業績は業績評価とし業績賞与の変動係数として反映。一方で、昇格には業績評価は使用せず、自身の行動・スキルが上位等級に資する発揮度であると評価されれば、適性検査等その他要件を満たすことで昇格が可能といった、評価と処遇反映先を明確にする仕組みを構築しました。

※評価面談とは別に、従業員の中期的なキャリアプランのヒアリングも実施。思い描くキャリアに向けての成長を促進するとともに、海外志向等を把握しグローバル人財育成につながる仕掛けづくりも行っています。

③報酬制度
年功賃金要素を払拭、属人的な手当を廃止し等級ごとにメリハリのある報酬制度へ

外部サーベイによる報酬額をベンチマークとし、等級ごとに上限額・下限額のレンジを設定。昇格すると昇格後の等級に設定されたレンジ内に移行され、年齢、経験年数に関係なくレンジ内での評価に応じた昇降給を行います。世帯主であることや扶養する子どもがいる場合に支給していた世帯手当や子手当は、主に男性が対象となり支給されるものでしたが、それらの手当は廃止し、賃金は個人の家族構成、家庭環境に関係なく、等級と成果に応じた要素を高め、属人的な事由による賃金差や不公平感が生じない報酬制度としました。また、賞与については、固定部分は基本給に割戻しを行い業績賞与のみとし、成果連動要素を強くしました。

タカラトミーグループは、人財戦略のもと、従業員一人ひとりが自らキャリアを考え、スキルや能力向上を目指し、さらなる可能性を拓くことができるよう、各種研修を実施し従業員の能力開発を支援しています。
2025年度には、自己啓発・義務研修・選抜型研修を実施し、受講者数は延べ1,290名でした。
またエンゲージメント調査における、自走的なキャリア形成に対する従業員の成長実感指数^※はタカラトミー平均72.2%（日本製造業平均比+5.2pt）となりました。

※エンゲージメント調査での成長実感に関する設問の肯定的回答割合

①教育体系概要

上記のほかにも、企画開発、技術開発、生産技術、品質管理に携わる若手従業員を対象に、玩具の構造や金型に関する技術などについて学ぶ「玩具技術講習会」等を開催。また、生産拠点立ち上げ時のノウハウを取りまとめた「タカラトミー玩具技術シンクタンク」（冊子）などを通じ、これまで蓄積してきた技術やノウハウを若手従業員が学びやすい体制を整えています。

②海外トレーニー

自走的なキャリア形成と、グローバル活躍人財育成の観点から、海外拠点現地でのトレーニング制度を導入いたしました。まずは開発技術・生産管理・安全品質に関わる職種、拠点での導入を行い、順次、職種の拡大、拠点の拡大を図っていきます。

③グローバルリーダー育成プログラム

執行役員およびグループ会社の一部役員を対象に、多様な文化の中における働き方や市場インサイト、グローバル組織マネジメントスタイルについての理解を深めるグローバルリーダー育成プログラムを実施しました。今後もグローバル人財育成に向けた研修プログラムの充実を図っていきます。

タカラトミーグループは「多様な人財による多様な視点」を事業に取り入れることで、企業の発展や活性化につながっていくと考えます。国籍・人種・宗教・障がいの有無、性別や年齢、性的志向などに関わらず能力と個性を尊重しながら、総合的に判断した採用を行っています。また、海外事業を担うTOMY Internationalでは、DEIの大切さを認識し、DEIを推進する委員会を発足。この活動は北米、イギリス、ヨーロッパが中心となる国を超えた取り組みです。

ジェンダーの視点から、多様な人財が活躍できる職場環境へ

タカラトミーでは、女性が管理職として活躍できる雇用環境の整備に向けた行動計画を策定。2026年3月末で管理職に占める女性比率は20%以上、男性育児休業取得率は100%を達成いたしました。また、中期サステナビリティ目標・KPI（FY2024-2026）では、公平な人事制度によるグループ女性管理職比率30%以上にすることを掲げています。2024年4月からDEI推進部門を配置し、目標達成に向けた各種施策や取り組みを強化しています。主な取り組みとしては、女性従業員が自分に合った目標・手本となるロールモデルが見つけられるように若手管理職による座談会やワークショップを開催。そのほか、次世代女性リーダー育成研修やメンタルタフネス向上研修等を実施しています。

タカラトミーグループでは、“年齢に関係なく”活躍できる人財が、アソビづくりに夢中になりながら世界を賑わす挑戦や貢献が実現できる仕組みを目指して人事制度を改定しています。このような人財投資への取り組みは、多様な人財が活躍できる環境をさらに充実させることができ、社員の働きがいの向上や持続的な企業価値の向上を実現できると考えています。
個々の能力や経験、専門性などを踏まえて再雇用後の役割を設定し、役割に応じた報酬水準を明確にすることで再雇用嘱託社員の業務を制限することなく、最大限に能力を発揮できる環境を構築し、更に活躍できるよう支援していきます。
また、「子の出生休暇」の対象を祖父母になる社員にも拡大し、孫が生まれる際の立ち合いや孫の世話などで利用できる特別休暇を導入しています。

タカラトミーグループでは、スキルを持った経験者を即戦力として採用するキャリア採用にも積極的に取り組んでいます。また、自己都合で退職した従業員を再雇用する「ジョブ・リターン制度」を導入。これは結婚・出産・育児・介護・配偶者の転勤等のやむを得ない事由や学業・留学・転職等のキャリアアップを事由に退職した従業員を対象に、退職後に培った知識や経験を活かして、再びタカラトミーグループで活躍してもらうための制度です。ジョブ・リターン制度による社内の活性化や新しい価値創出を目指しています。